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Aon Hewitt-Studie: Mitarbeiterengagement in Europa hält Niveau


Aon Hewitt-Studie: Mitarbeiterengagement in Europa hält Niveau
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23.07.2015 | Eine Kernrolle spielen die Führungskräfte als Engaging Leader

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Nachdem sich die Werte rund um das Thema Mitarbeiterengagement in Europa bis 2013 kontinuierlich verbessert haben, halten sie seit zwei Jahren ein stabiles Niveau. Insgesamt zeigen 57 Prozent aller Mitarbeiter in Europa großes Engagement in ihrem Beruf. Konkret: Sie sind motiviert, reden positiv über ihr Unternehmen und sehen ihre langfristige berufliche Zukunft bei ihrem Arbeitgeber. Dies ergibt die aktuelle Studie „2015 Trends in Global Engagement“ von Aon Hewitt. Für die Untersuchung wurden weltweit die Daten von mehr als neun Millionen Mitarbeitern aus über 1.000 Unternehmen und 164 Ländern ausgewertet. Dass die Werte global auf 62 Prozentpunkte angestiegen sind, liegt vor allem am steigenden Engagement im Mittleren Osten und Afrika. In dieser Region wurde eine Zunahme um sechs Prozentpunkte ermittelt. Bei der Aon Hewitt-Studie hat sich herauskristallisiert, dass ein großer Zusammenhang zwischen Bruttoinlandsprodukt und dem Engagement besteht: Je höher die BIP-Wachstumsraten - bis zu einer gewissen Grenze - desto höher auch das Engagement, da sich für Mitarbeiter in wachsenden Märkten verstärkt berufliche Chancen ergeben.

In Europa hingegen kämpfen die Unternehmen mit einem stagnierenden einheimischen Markt. Insgesamt bleiben auch die wichtigsten Treiber von Engagement nach Aussage von Dr. Stefan Mauersberger, Leiter Talent Practice Central Europe, im Vergleich zum Vorjahr konstant und sind über die verschiedenen Kontinente relativ konsistent. So führen beispielsweise die persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten weiterhin die Liste der Top-Engagementtreiber an. Auch die Faktoren Vergütung, Innovationsklima und Employer Branding finden sich unter den Top Fünf wieder – über alle Generationen hinweg.

Im globalen Vergleich ist Deutschland zusammen mit anderen mitteleuropäischen Ländern im unteren Bereich zu finden. Besonders auffällig ist, dass lediglich 19 Prozent der europäischen Angestellten besonders engagiert sind, während beispielsweise in Lateinamerika 32 Prozent der Beschäftigten zur Gruppe der „Highly Engaged“ zählen. Das Engagement-Level von Top-Führungskräften dagegen gibt Hoffnung: Laut der aktuellen Studie liegt dieses global bei 76 Prozent, zehn Prozentpunkte höher als noch zwei Jahre zuvor. Um das Engagement nachhaltig zu stärken, muss auch das Leistungsumfeld stimmen. „Mitarbeiter, die zwar engagiert sind, aber nicht die richtigen Voraussetzungen für ihre Arbeit vorfinden, sind schneller frustriert, machen eher Dienst nach Vorschrift, leiden an Burn-out oder engagieren sich irgendwann gar nicht mehr für das Unternehmen“, weiß Mauersberger. „Unternehmen riskieren dann sinkende Produktivität und steigende Mitarbeiterfluktuationen.“ Arbeitgeber können einem niedrigen Engagement ihrer Angestellten entgegenwirken, indem sie wesentliche Dinge wie beispielsweise Abläufe und Strukturen verbessern sowie Veränderungsprozesse transparenter gestalten. Doch Top-Organisationen gehen weiter. Sie gestalten aktiv eine Engagement-Kultur, indem sie sich auf Leistungsmanagement, Entwicklungsmöglichkeiten und Engaging Leadership fokussieren.

Build Engaging Leadership

Wie in den meisten Veränderungsprozessen haben Führungskräfte eine Schlüsselrolle in der Schaffung einer Engagement-Kultur. Während Senior Leader den Rahmen setzen, ist es an allen Führungskräften, das Engagement der Mitarbeiter unter anderem durch das Schaffen der Rahmenbedingungen, Coaching und Feedback zu steigern und somit als engagierende Führungskraft zu wirken. In umfangreichen Studien hat Aon Hewitt identifiziert, was motivierende Führungskräfte ausmacht. Dr. Stefan Mauersberger: „Sie zeichnen sich erstens durch bestimmte leitende Überzeugungen, wie die Wichtigkeit von Beziehungen, aus; zweitens durch bestimmte Verhaltensweisen, wie z.B. Flagge auch bei Gegenwind zeigen, bei Veränderungen motivieren aber auch stabilisieren sowie Mitarbeiter fordern und fördern. Als dritten Punkt sind sie durch das Erleben und Meistern von kritischen Ereignissen - meist schon früh in der Karriere - vorbereitet.“ Jede Organisation hat engagierende Führungskräfte, aber nicht jede hat eine engagierende Leadership-Kultur. Denn dafür ist eine kritische Masse notwendig, die durch Assessment und Coaching-Maßnahmen erreicht wird.


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